1、(一)serious是形容詞:譯為:嚴(yán)肅的;莊重的;不茍言笑的;認(rèn)真的;
06月25日 17:18
連鎖復(fù)制的本質(zhì)是復(fù)制,隨著時(shí)代的不斷迭代,復(fù)制的背后實(shí)際是復(fù)制人,為什么?
(相關(guān)資料圖)
我們看看宗教:
宗教信仰,為什么可以統(tǒng)一服裝,統(tǒng)一選址,統(tǒng)一行為舉止,統(tǒng)一的禱告等等
你看看,佛教,統(tǒng)一的服裝也就算了,還統(tǒng)一發(fā)型。
所以從連鎖的哲學(xué)來說:宗教是一種信仰的連鎖
這種信仰,可以約束人的行為,讓大家為同樣的信仰相聚一起,這種力量是非常強(qiáng)大的,你看歐洲大多的戰(zhàn)役都是因?yàn)樽诮绦叛鰶_突而發(fā)生的。
我們看看時(shí)代迭代:
拿我們中國(guó)來說,改革開放,大多人下海經(jīng)商,供不應(yīng)求,有商品就不怕沒有買,但是現(xiàn)在是供過于求,產(chǎn)品過剩,消費(fèi)者都在比較,這時(shí)候強(qiáng)調(diào)人的需求。
同樣地,90后、00后的員工,不像以前70后、80后,更具有個(gè)性,因?yàn)橐郧帮埗汲圆伙?,現(xiàn)在90和00后的長(zhǎng)大是隨著國(guó)家富強(qiáng)而吃飽喝足,沒幾個(gè)試過餓得慌。
所以,裸辭、個(gè)性張揚(yáng)。
所以,單純的雇傭制可能不太適用當(dāng)下,多種機(jī)制設(shè)計(jì)就顯得更有競(jìng)爭(zhēng)力。
這就是今天要討論的話題:連鎖平臺(tái)如何孵化創(chuàng)業(yè)?
這里涉及到兩個(gè)詞:復(fù)制與裂變,復(fù)制是總部在復(fù)制,裂變是加盟商和員工都可以在裂變,裂變更快,因?yàn)槔嫦嚓P(guān)者從總部變成了員工和加盟商。
所以,機(jī)制尤為重要,設(shè)計(jì)好可以發(fā)展很快,設(shè)計(jì)不好,企業(yè)可能會(huì)崩盤。
而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(內(nèi)加盟)如何設(shè)計(jì)裂變,我們來看看:
加盟商加盟一家門店,維持3年還可以,那變成一份事業(yè),需要進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃,也就是加盟商也需要職業(yè)規(guī)劃。
因?yàn)槿耍紩?huì)期待未來自己進(jìn)步的樣子,不管是消費(fèi)者、員工、加盟商還是供應(yīng)商。
這就是為什么有句話:人因夢(mèng)想而偉大。夢(mèng)想就是堅(jiān)信規(guī)劃的藍(lán)圖未來可期,促進(jìn)人的一種源源不斷的動(dòng)力。
所以你身邊聽到的連鎖平臺(tái),一般使命會(huì)圍繞幾點(diǎn), 圍繞股東利益最大化,員工服務(wù),以及終身服務(wù)消費(fèi)者,同時(shí)還會(huì)衍生服務(wù)加盟商:打造1000個(gè)創(chuàng)業(yè)老板平臺(tái),或者為加盟商賺錢負(fù)責(zé)到底等等一系列的口號(hào)或者使命。
這是初心,也是道。
接下來我們談?wù)勑g(shù)。
從廣泛的招商加盟來說,很多連鎖企業(yè)剛開始招商,第一個(gè)繞不開的話題就是:招商渠道,即加盟商從哪里來?
加盟商從哪里來?線上和線下來,線上有多個(gè)媒體傳播,線下有峰會(huì)論壇、展會(huì),聯(lián)盟整合等等
其實(shí)招商是一種合作方式,很多企業(yè)忽略了,內(nèi)部員工也可以是加盟商,為什么?
我們看看,內(nèi)部員工具備幾個(gè)非常適合做加盟商的特征:
第一個(gè):認(rèn)可企業(yè)
第二個(gè):認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀
第三個(gè):很多能力企業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)了,有勝任的能力
第四個(gè):跟隨企業(yè)一段時(shí)間的員工,也有一定的啟動(dòng)資金
但是還需要進(jìn)行篩選, 一個(gè)是抗壓能力,一個(gè)是意愿度 ,所以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(內(nèi)部加盟模式)需要設(shè)計(jì),好的機(jī)制可以自身具備裂變的性質(zhì)。
所以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式(內(nèi)部加盟模式),可以總結(jié)一下的優(yōu)勢(shì)和亮點(diǎn):
能夠充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的綜合能力 門店與總部之間的粘性很強(qiáng) 門店能夠?qū)崿F(xiàn)自我裂變但是連鎖總部必須具備一個(gè)能力: 具有完整的門店運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì),以及輸出一套可復(fù)制的門店標(biāo)準(zhǔn)化 。
同時(shí)比較適合門店需要持續(xù)向總部進(jìn)行采購(gòu)的連鎖企業(yè),這樣鎖定后期總部可以整合供應(yīng)鏈,建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的裂變,像喜家德、百果園、西貝等很多連鎖企業(yè)都在實(shí)踐當(dāng)中了,其實(shí)換個(gè)角度來看,他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是在于人,而是在于培養(yǎng)人的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制,以及晉升通道。
例如:喜家德內(nèi)部培養(yǎng)店長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn),以及門店合伙人的機(jī)制,最后還把晉升通道打通了:店長(zhǎng)—區(qū)店長(zhǎng)—區(qū)域店長(zhǎng)等等。
如下圖所示:
母店A,公司持股100% ,該店有兩個(gè)重要角色:店長(zhǎng)A和助理店長(zhǎng),連鎖總部培養(yǎng)助理店長(zhǎng),讓他晉升為店長(zhǎng),則店長(zhǎng)A晉級(jí)為老板B,開拓新門店B。
門店B中,總部持股至少51% ,其他的股份歸老板A。這母店A和門店B都是屬于直營(yíng)門店。
當(dāng)門店B的助理店長(zhǎng)晉級(jí)為店長(zhǎng),同時(shí)店長(zhǎng)B晉級(jí)為老板B,開拓新門店C,情況發(fā)生了變化,公司不再持股,讓老板A持股至少51%,也就是,現(xiàn)在老板A才是真正意義上的老板。
在這套模式之中,人員可以通過“老帶新”的方式進(jìn)行相對(duì)綜合性的培訓(xùn),然后把這些經(jīng)過驗(yàn)證的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成可復(fù)制的手冊(cè)或者PPT,也就是:
經(jīng)過一段時(shí)間裂變后,這些內(nèi)部孵化的“老板”就具備開店能力和綜合管理能力,結(jié)合總部的標(biāo)準(zhǔn)化輸出,就可以保障整個(gè)機(jī)制和體系可以完整地運(yùn)轉(zhuǎn)。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式雖好,但是需要注意: 要選擇具備開店能力的人進(jìn)行拓店,以及要把這個(gè)機(jī)制的晉升通道設(shè)計(jì)清楚。
雖然這個(gè)模式具備裂變,但是風(fēng)險(xiǎn)也極大,例如如果店長(zhǎng)變成老板,進(jìn)行了多店經(jīng)營(yíng),然而該老板沒有多店管理的能力,導(dǎo)致了新店和老店都經(jīng)營(yíng)不好,這樣就得不償失了。
但是從連鎖平臺(tái)的布局來說,盈利設(shè)計(jì)開始多元化,有了培養(yǎng)人的能力和標(biāo)準(zhǔn),那么未來具備規(guī)模化的前提,可以整合上游供應(yīng)鏈,以及收取加盟金和管理費(fèi)等一系列的費(fèi)用。
例如下圖,麥當(dāng)勞的盈利模式演變和分析:
點(diǎn)擊閱讀:麥當(dāng)勞,是如何一步一步做成房地產(chǎn)集團(tuán)的?
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