不得不承認(rèn)，“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療”這塊巨大的蛋糕對(duì)任何醫(yī)療企業(yè)都是一種極大的誘惑，但是，目前市場(chǎng)也在逐步達(dá)成一致，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療只能作為傳統(tǒng)醫(yī)療的補(bǔ)充工具，在家庭在社區(qū)，這種互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療并未得到大規(guī)模的普及。2014年末，東軟集團(tuán)旗下子公司東軟醫(yī)療和東軟熙康融資37億的新聞登上各大報(bào)紙的頭條，如今，東軟熙康新任品牌與市場(chǎng)部張燁部長(zhǎng)卻爆出東軟熙康每年虧損4億多元人民幣，內(nèi)部管理層混亂，人員大量流失，陷入成本泥潭，這個(gè)爆炸性的言論轟動(dòng)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療圈，大家不禁要問(wèn)，以東軟為“父”的“富二代”熙康走到今天，原因何在?

東軟熙康正走在哪里?

熙康號(hào)稱是一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)，一個(gè)有情懷的企業(yè)，然而，事實(shí)證明內(nèi)部斗爭(zhēng)和斂財(cái)?shù)膰?yán)重性遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比一句口號(hào)喊得響亮許多。

熙康并沒(méi)有悠久的歷史，短短成立5年的時(shí)間，每年虧損4個(gè)億人民幣，連續(xù)幾年虧損已達(dá)數(shù)十億元，當(dāng)全球和中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療都在如火如荼的時(shí)候，熙康這個(gè)號(hào)稱東軟的“富二代”也在努力采取“自救”措施，換帥(每年更換CEO)、裁員、“瘦身”、削減廣告預(yù)算，但是業(yè)績(jī)依然沒(méi)有起色，反而以每年4個(gè)億的速度大幅度虧損。

據(jù)張部長(zhǎng)向記者透露，2016年，新任CEO上臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)層便迅速劃分出自己的實(shí)力范圍，幫派林立，技術(shù)部門(mén)部長(zhǎng)大調(diào)崗，任命各自的親信，體制內(nèi)的斗爭(zhēng)讓技術(shù)骨干無(wú)從生存只能另尋他路，新任部長(zhǎng)再繼續(xù)砍掉老員工，安插親信甚至離譜到直接越過(guò)人力行政部的面試，辦理入職。

副總裁的勢(shì)力范圍劃分的更加明顯，圈地運(yùn)動(dòng)從年初就已經(jīng)開(kāi)始，由于紅頭文件各個(gè)部長(zhǎng)的職位分工并不明確，副總裁便向部長(zhǎng)們紛紛投出橄欖枝，業(yè)務(wù)交叉，部長(zhǎng)們通常聽(tīng)從幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的安排，也使得熙康的內(nèi)部業(yè)務(wù)線管理十分混亂，產(chǎn)品經(jīng)理甚至無(wú)從立足。

熙康雖然自稱是一個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)，但卻不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，并沒(méi)有采用精簡(jiǎn)快速的組織架構(gòu)，卻直接從一開(kāi)始推行了大企業(yè)架構(gòu)，即使現(xiàn)在有了融資的資金，也快速的染上了大企業(yè)詬病。眾多的管理層，建立這種自上而下的內(nèi)部組織繁瑣與層級(jí)結(jié)構(gòu)，無(wú)窮無(wú)盡的會(huì)議，天生就會(huì)阻礙創(chuàng)新，閉門(mén)造車(chē)，品牌推廣的速度難以跟得上時(shí)下的新產(chǎn)品的速度，最后導(dǎo)致太多的產(chǎn)品中途流產(chǎn)。

其實(shí)內(nèi)部的斗爭(zhēng)每個(gè)企業(yè)都會(huì)有，而最可怕的是利益斗爭(zhēng)除了利還有權(quán)的把控，而這些都是以這種“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”的新型模式作為起點(diǎn)，而讓自己的權(quán)利最大化，最終將企業(yè)推入深淵，也會(huì)讓投資者失去對(duì)東軟集團(tuán)的信心。