采用IPD開發(fā)流程，在初期能把各種工作問題識別出來并扼殺在搖籃中。本篇文章作者將簡單敘述一個小IPD的開發(fā)流程，希望能對你有所幫助。

之前的內(nèi)容談到過三星的 PLC 流程。

這里再簡單說明一下。

(資料圖片僅供參考)

PLC 的全稱是指全社商品開發(fā)標準流程。PLC 流程將開發(fā)過程分成了 4 個階段。

跟 IBM、華為 6 個階段的 IPD 流程相比。

三星將開發(fā)和驗證階段合并為開發(fā) （development）階段。將發(fā)布和生命周期階段合并為生產(chǎn)（production）階段。

大家可以看下面這張圖：

關于 PLC 流程的具體內(nèi)容這里就不再詳細解釋了，大家可以自行搜索學習。

今天主要來看看華為在使用的產(chǎn)品開發(fā)流程是什么樣的。

這也就是我們常說的小 IPD 流程。這里的小 IPD 特指 IPD 體系中的產(chǎn)品開發(fā)側的流程。

先來主要看看小 IPD 開發(fā)流程的價值，以及對企業(yè)效率提升方面的意義。

在具體講解小 IPD 之前，先來看看 IPD 體系在整個企業(yè)流程體系中的位置。

其中，IPD 流程是要把產(chǎn)品做出來；當然了，這里的做出來不僅僅是指開發(fā)。還包括對需求的獲取、市場方向的選擇、產(chǎn)品定位、項目管理等等這些內(nèi)容。

LTC 流程和 MTL 流程則是直接貼近市場的。

他們是多打“糧食”、打好“糧食”的最重要的流程。

而 ITR 是指從問題到解決，屬于售后服務體系的一個流程。

硬件產(chǎn)品一定會涉及供應鏈的管理，這個時候就需要 ISC 流程的支持。

另外還包括集成財經(jīng)服務 IFS 流程，戰(zhàn)略制定流程等等。

一般來說，在導入 IPD 體系的時候，多數(shù)公司通常都會從小 IPD 開始。

主要是因為研發(fā)側是比較容易出成果的，有沒有效果也非常直觀。

正常來講，從立項到產(chǎn)品開發(fā)、再到產(chǎn)品上市。

這個流程都做完之后，很多項目、平臺就已經(jīng)可以正常跑起來了。大家都可以直觀看到實踐的結果。

華為是于 1999 年初與 IBM 合作啟動 IPD 項目的。

當時，IBM 首先對華為研發(fā)現(xiàn)狀進行了一個全方位的掃描。并對一些低復雜度的項目做了深入的分析，分析結果就表明華為的平均開發(fā)周期是 74 周。

后來經(jīng)過 4 年的努力，到 2003 年，華為該類項目的平均研發(fā)周期下降到了 48 周。其中下降幅度高達 35%。

最終結果帶來了兩個層面的降低：一個是產(chǎn)品開發(fā)周期的降低，就是從 74 周降到了 48 周；另外一個產(chǎn)品的故障率，缺陷率的降低，從 17% 最多 1.3%。

其實采用 IPD 流程后，對產(chǎn)品開發(fā)最大的改變是在前期各領域組成了跨部門團隊。

這樣就會帶來一個好處：項目啟動后各部門同步充分介入，各司其職開展本領域工作。并且把各種問題在早期就識別出來并扼殺在搖籃中，共同為產(chǎn)品成功上市負責。

雖然這樣做會增加前期的時間和投入。但“想好了再做”縮短了開發(fā)、驗證和發(fā)布階段的時間。從而從整體上降低了產(chǎn)品開發(fā)周期。

其實每一家公司都是從小公司成長起來的。

一般來說，小公司一上來就開始搞開發(fā)、編代碼。

華為也是這么走過來的，前面階段花的時間比較少。

但是在計劃階段之后的開發(fā)、驗證階段花了很長時間。這樣做的問題是一旦你花費大量資源去做了之后，結果發(fā)現(xiàn)不能滿足需求。

客戶說不行，那你就要回來再改。如果改完了之后還是不行，那就要繼續(xù)修改，這就形成了一個惡性循環(huán)。

所以說，想清楚了再干可以最終節(jié)省大量的成本。

這里的成本就包括物理成本和時間上的成本。

專欄作家

衛(wèi)朋，公眾號：產(chǎn)品人衛(wèi)朋，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、產(chǎn)品設計開發(fā)、生產(chǎn)管理等，喜歡閱讀和爬山。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。返回搜狐，查看更多

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